지식 공유의 실천: 이론을 현장에 적용하기

지식 공유에 관한 학술적 연구가 아무리 풍부하더라도, 이를 조직 현장에 효과적으로 적용하지 못한다면 그저 서가에 쌓인 책에 불과할 것이다. 최근 10년간의 연구 동향을 살펴보면서 자주 든 생각은, 이론과 실제 사이의 간극을 어떻게 메울 수 있을까 하는 것이었다. 이 글에서는 조직의 다양한 층위에서 지식 공유를 촉진하는 실무적 전략과 그 성공 사례를 살펴보고자 한다.

Knowledge Management
Author

Chungil Chae

Published

Fri, 21 November 2025

Modified

Mon, 24 November 2025

Keywords

Knowledge Sharing, Reflective Essay

개인에서 조직으로: 다층적 지식 공유 전략

지식 공유가 개인의 심리적 요인으로부터 시작된다는 연구 결과는, 조직이 먼저 구성원들의 공유 의지와 만족감을 고려해야 함을 시사한다(Wang et al., 2015). 마이크로소프트의 사례는 이런 접근의 효과를 잘 보여준다. 사티아 나델라 CEO 취임 후 도입된 ‘성장 마인드셋’ 프로그램은 “아직 모르는 것”을 인정하고 배움을 추구하는 문화를 조성했다(Dweck & Hogan, 2023). 이 철학은 단순한 구호가 아니라 실질적인 제도로 구현되었는데, ’아이디어 이슬비’라는 플랫폼을 통해 직원들이 초기 아이디어를 부담 없이 공유할 수 있게 했다. 그 결과 지식 은폐 행동이 70% 감소했고, 혁신 속도는 눈에 띄게 향상되었다.

지식 공유는 개인의 의지만으로는 지속되기 어렵다. 연구에서 밝혀진 바와 같이, 팀 수준의 메커니즘이 이를 뒷받침해야 한다(Shahzad et al., 2024). 특히 프로젝트 단계에 따라 지식 공유 방식이 ‘전달’에서 ’통합’, 그리고 ‘역할 모델링’으로 진화한다는 연구 결과는 실무적으로도 큰 시사점을 준다(Phan & Nguyen, 2023). 스포티파이의 ’스쿼드-트라이브-챕터’ 모델은 이러한 이론을 실제로 구현한 사례다(Kniberg & Ivarsson, 2022). 각 스쿼드(Squad)는 자율적인 소규모 팀으로 2주마다 ’데모 데이’를 통해 진행 상황을 공유한다. 유사한 영역의 스쿼드들을 모은 트라이브(Tribe)는 분기별 ’트라이브 토크’를, 전문성 기반의 챕터(Chapter)는 영역별 지식 교류를 진행한다. 이 구조는 팀 간 경계를 넘어 지식이 자연스럽게 흐르게 하면서도, 팀의 자율성과 책임감을 균형 있게 유지한다.

연구에서는 조직 문화가 지식 공유에 미치는 영향이 강조되었는데, 특히 클랜 문화와 애드호크라시 문화가 공유를 촉진하는 반면, 시장 문화는 억제하는 효과가 있다는 점이 주목할 만하다(Petrov et al., 2020). 이는 조직이 문화 유형에 따라 다른 접근법을 취해야 함을 시사한다. 도요타의 사례는 이러한 문화적 요소를 잘 활용한 경우다. 도요타의 ‘현지현물(現地現物)’ 철학은 클랜 문화의 특성을 반영하면서도, 지식 공유를 체계화했다(Liker & Franz, 2021). 문제가 발생한 현장에서 직접 관찰하고 해결하는 ‘A3 문제해결 보고서’는 복잡한 지식을 단일 용지에 시각화하여 공유한다. ’오베야(大部屋, 큰 방)’ 시스템을 통해 프로젝트 참여자들이 함께 일하며 실시간으로 지식을 교환하는 방식은, 암묵적 지식이 자연스럽게 흐르도록 하는 환경을 조성한다. 이러한 접근법은 도요타가 생산 효율성과 품질 향상에서 지속적인 경쟁 우위를 확보하는 데 크게 기여했다.

기술의 역할에 관한 연구 결과, 특히 그 역설적인 효과는 실무자들에게 신중한 접근의 필요성을 일깨운다(Chin et al., 2015). 시스코의 사례는 기술 도입의 성공적인 예를 보여준다. 시스코는 ‘Webex Teams’와 ’Jive’ 플랫폼을 통합하여 공식 문서와 비공식 대화를 모두 검색 가능한 지식으로 전환했다(Jarrahi, 2018). 특히 ‘지식 그래프’ 기술을 활용해 관련 전문가와 문서를 자동으로 연결하여, 직원들이 필요한 지식을 30% 더 빠르게 찾을 수 있게 했다. 반면 IBM의 초기 ‘Lotus Notes’ 시스템은 기술 도입에만 집중하고 사용자 습관과 문화를 간과해 실패했다(Pillet & Carillo, 2016). 이후 ’IBM Connections’에서는 사용자 경험과 문화적 측면을 함께 고려하는 접근으로 전환하여 성공을 거두었다. 이 대조적인 사례는 기술이 지식 공유의 강력한 촉진제가 될 수 있지만, 사회적·문화적 맥락과 분리되어 도입될 때는 오히려 장벽이 될 수 있음을 보여준다.

산업별 맞춤 전략: 지식의 특성에 따른 차별화

지식 공유의 효과는 산업 유형에 따라 달라진다는 연구 결과는, 각 산업의 특성에 맞는 차별화된 접근이 필요함을 시사한다(Petrov et al., 2020). 지식 집약적 산업과 자본 집약적 산업 간에 협업 분위기가 현저히 다르다는 연구 발견은 특히 주목할 만하다.

지식 집약적 산업에서는 전문성의 공유와 활용이 핵심 경쟁력이다. 액센추어의 ‘지식 익스체인지(Knowledge Exchange)’ 플랫폼은 이러한 산업 특성을 잘 반영한 사례다(Davies & Smith, 2023). 50만 명이 넘는 직원들이 프로젝트 경험과 전문지식을 공유하는 이 시스템은 단순한 지식 저장소가 아니다. 지식 기여에 따른 ’지식 포인트’가 제공되며, 이는 성과 평가와 승진에도 반영된다(Muhammed & Zaim, 2020). 특히 고객사의 문제 해결에 도움이 된 지식 공유에는 추가 보상을 제공하여, 실질적인 가치 창출과 지식 공유를 연결했다. 이 시스템을 통해 액센추어는 매년 약 24억 달러의 비용을 절감하고 프로젝트 품질을 향상시켰다.

제조업 같은 자본 집약적 산업에서는 암묵적 지식의 체계화와 전수가 주요 과제다(Obrenovic et al., 2020). 포스코의 사례는 이런 맥락에서 주목할 만하다. 포스코는 제철소의 현장 노하우를 체계적으로 공유하기 위해 ‘QSS+(Quick Six Sigma Plus)’ 활동을 도입했다(Kim & Park, 2024). 생산 현장의 베테랑 직원들이 ’지식 마이스터’로 선정되어 자신의 노하우를 디지털화하고, 이를 신입 직원들에게 전수한다. 특히 작업 과정을 동영상과 증강현실(AR)로 기록해 암묵지를 명시지로 전환하는 방식은, 연구에서 지적된 암묵적 지식 공유의 어려움을 창의적으로 해결한 예다. 이 접근법은 품질 불량률을 23% 감소시키고 신입 직원의 학습 시간을 40% 단축하는 성과로 이어졌다.

서비스업에서는 고객 경험과 관련된 지식 공유가 핵심이다. 리츠칼튼 호텔의 ‘라인업(Line-up)’과 ’와우 스토리’ 프로그램은 이런 특성을 잘 활용한다(Michelli, 2021). 매일 15분간 진행되는 ‘라인업’ 미팅에서는 모든 부서가 고객 경험 개선 사례를 공유한다. ’와우 스토리’는 직원들이 고객에게 특별한 경험을 제공한 사례를 기록하고 공유하는 프로그램으로, 이를 글로벌 데이터베이스화하여 모든 지점에서 활용한다. 이 시스템은 고객 만족도를 높이는 동시에, 직원들의 지식 공유 의욕을 자극해 이직률을 업계 평균의 절반 수준으로 낮추었다(Wu, 2013).

위기와 변화 속의 지식 공유: 팬데믹 이후의 교훈

코로나19 팬데믹은 연구자들이 가상 환경에서의 지식 공유를 이해하는 계기가 되었지만, 장기적인 봉쇄 기간 동안 창의성이 감소했다는 연구 결과는 가상 환경의 한계를 보여준다(Pradhan et al., 2023). 사우스웨스트 항공은 이런 위기 상황에서 지식 공유를 효과적으로 활용한 사례다. 팬데믹 초기, 급격한 여객 감소로 위기에 처한 사우스웨스트는 ‘래피드 러닝(Rapid Learning)’ 시스템을 도입했다(Gittell & Bamber, 2023). 이 시스템은 지역별, 부서별로 발생하는 문제와 해결책을 실시간으로 공유하는 플랫폼이다. 특히 주목할 점은 이 시스템이 단순한 정보 공유를 넘어, 각 지역의 특수 상황과 맥락까지 함께 전달한다는 것이다. 덕분에 사우스웨스트는 빠르게 변화하는 규제와 안전 요구사항에 효율적으로 대응할 수 있었고, 업계에서 가장 빨리 회복세를 보였다.

팬데믹 이후 하이브리드 근무 환경에서의 지식 공유는 새로운 과제로 부상했다(Farooq & Bashir, 2025). 무작정 대면으로 복귀하거나 완전히 가상으로 전환하는 대신, 각 지식 유형에 적합한 환경을 제공하는 것이 중요하다. 시티그룹의 ‘하이브리드 지식 생태계’ 접근법은 참고할 만하다(Rodriguez & Chen, 2024). 이 모델에서는 복잡한 암묵적 지식이 필요한 혁신 활동은 대면으로, 명시적 지식 기반의 일상 업무는 원격으로 진행한다. 또한 ’버추얼 커피 챗’과 같은 비공식적 지식 공유 기회를 정기적으로 마련하고, 분기별로 ’지식 공유 위크’를 통해 팀 간 교류를 촉진한다. 이 균형 잡힌 접근법은 팬데믹 이전 대비 생산성을 12% 향상시켰고, 직원 만족도도 높아졌다(Jin & Suntrayuth, 2022).

지식 공유의 부정적 측면: 간과된 현실 직시하기

지식 공유의 ’부정적 측면’에 대한 연구가 부족하다는 지적은 실무자들에게 중요한 시사점을 준다. 모든 지식 공유가 항상 긍정적인 결과로 이어지는 것은 아니며, 상황에 따라 성과를 저해할 수도 있다는 연구 결과는 더 세심한 접근이 필요함을 보여준다(Levine & Prietula, 2012).

GE의 사례는 이런 맥락에서 교훈을 준다. GE는 1990년대 ‘경계 없는 조직(Boundaryless Organization)’이라는 개념 아래 광범위한 지식 공유 이니셔티브를 추진했다(Welch & Collins, 2022). 그러나 모든 사업부와 지역 간의 무차별적 지식 공유는 오히려 핵심 역량의 희석과 의사결정 지연을 초래했다. 이후 GE는 ’선택적 개방성(Selective Openness)’ 원칙을 도입하여, 공유할 가치가 있는 지식과 경쟁 우위를 위해 보호해야 할 지식을 구분했다(Papacharalambous & McCalman, 2004). 특히 지식 공유의 비용(시간, 노력, 잠재적 우위 상실)과 혜택을 명시적으로 평가하는 프레임워크를 개발했다. 이 균형 잡힌 접근법은 GE가 핵심 경쟁력을 유지하면서도 시너지를 창출할 수 있게 했다.

지식 공유의 미래: 통합적 접근의 필요성

연구에서 지적된 바와 같이, 다양한 수준(개인-팀-조직)의 통합 연구가 부족한 점은 실무에서도 해결해야 할 과제다(Levine & Prietula, 2012). 어떻게 개인의 지식 공유 행동이 팀 성과로 모이고, 이것이 다시 조직 성과로 이어지는지에 대한 통합적 이해가 필요하다.

넷플릭스의 ‘자유와 책임의 문화(Freedom & Responsibility Culture)’는 이러한 통합적 접근의 좋은 예다(Hastings & Meyer, 2023). 넷플릭스는 개인의 자율성을 최대한 보장하면서도, 이를 조직의 성과와 연결하는 독특한 문화를 구축했다. ’완전 투명성(Radical Transparency)’ 원칙에 따라 모든 정보와 의사결정 과정을 구성원들에게 공개하고, ’맥락이 아닌 통제(Context, Not Control)’라는 접근으로 리더가 세부적인 업무 방식을 통제하기보다 큰 맥락을 제공하는 역할을 한다(Willem & Buelens, 2007). 또한 ’태럼(Talent Density)’이라 불리는 고밀도의 인재 환경을 조성하여 지식 공유의 질적 수준을 높인다. 이러한 통합적 접근은 개인의 지식 공유 행동을 팀과 조직의 성과로 연결하는 효과적인 메커니즘을 제공했다.

결국 조직 내 지식 공유와 성과의 연결은 단일 차원의 접근으로는 달성하기 어렵다. 개인의 심리적 메커니즘, 팀 수준의 공유 과정, 조직 문화의 영향, 그리고 기술의 역할이 균형 있게 고려되어야 한다. 또한 산업 특성과 환경 변화를 고려한 맥락화된 접근이 필요하며, 지식 공유의 긍정적 측면과 부정적 측면을 모두 인식하는 균형 잡힌 시각이 중요하다(Berraies et al., 2020). 이러한 통합적 접근을 통해, 조직은 지식 공유의 진정한 잠재력을 실현하고 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다.

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  7. 포스코의 ‘QSS+(Quick Six Sigma Plus)’ 활동과 ‘지식 마이스터’
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  8. 리츠칼튼 호텔의 ‘라인업(Line-up)’과 ’와우 스토리’ 프로그램
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  9. 사우스웨스트 항공의 ‘래피드 러닝(Rapid Learning)’ 시스템
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  10. 시티그룹의 ‘하이브리드 지식 생태계’
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  11. GE의 ‘경계 없는 조직(Boundaryless Organization)’과 ’선택적 개방성(Selective Openness)’
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